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Leadership et Management de Transition

Dans la conscience collective, ce qu’on appelle le Leadership d’un Manager renvoie globalement à une grande variété de qualités personnelles que chacun identifie d’abord en fonction de ses propres attentes et de ses propres convictions (cf « Théorie des traits »). Largement plébiscitées, elles reflètent néanmoins de façon sommaire une conception plutôt statique de la notion de leadership.

C’est à une vision plus dynamique de cette notion (cf « Théorie Situationnelle »), qu’on peut le mieux juger de la réelle capacité d’un leader. A titre d’exemple, nous savons qu’une start-up dans ses phases de vie initiales aura besoin d’un leadership favorisant la créativité. Ensuite, en mode développement industriel, elle devra faire appel à un autre style de management et enfin lorsqu’elle devra affronter des périodes de crise ou de transformation son besoin de leadership sera encore différent.

C’est donc bien dans sa capacité à adapter un mode de leadership pertinent à appliquer en fonction des situations que nous reconnaîtrons le leader efficace. Le talent du patron est surtout de pouvoir jouer sur un registre large et changer de style de « leadership » en fonction des situations.

Mais alors, que penser du cas du Manager de Transition, parachuté dans une organisation pour un temps limité et en charge une fois sur deux d’un chantier de transformation ? Comment dans ce contexte, peut-il gagner sa légitimité pour affirmer le leadership nécessaire à la réussite de sa mission ?

Palier le manque de leadership ? 

L’une des principales difficultés vient du contexte même de l’entreprise, en « mal de leadership ». Il peut s’agir d’organisations plus ou moins sclérosées qui dénoncent l’aspect routinier de l’activité, l’absence de décisions rapides, le poids de la hiérarchie, etc… L’intervention du manager sera alors considérée comme un véritable événement qui peut souvent changer cette contrainte en opportunité à saisir pour réveiller le dynamisme.

Mais le cas le plus fréquent, aussi plus nuancé, de l’absence de leadership apparaît lorsque la culture du chiffre règne en maître avec un mode de management par la « pression ». Tous les efforts se concentrent essentiellement sur l’amélioration des modes opératoires et les indicateurs économiques pour aller chercher des résultats immédiats dans la croissance des ventes, l’optimisation de la production et la réduction des coûts. Ce faisant, si l’entreprise « oublie » de remettre en perspective ses exigences à court terme dans une vision porteuse et partagée, le risque est grand de finir par user les organisations et les hommes. Où est le leadership en pareille circonstance ?

Pas de méprise cependant sur le fait que ces améliorations continues pour optimiser les process de l’entreprise sont évidemment nécessaires et qu’elles participent même de sa survie face à ses concurrents. Mais en aucun cas elles ne s’avèrent suffisantes pour assurer sa pérennité. La question est ici de savoir comment inspirer l’action en entreprise. Je vous renvoie à Simon Sinek, conférencier américain dont tout le monde a retenu la leçon.

En synthèse de sa réflexion, mieux comprendre le « pourquoi » dans l’entreprise est indissociable de la performance du « comment » et c’est probablement en réunissant les deux que s’affirme en pratique le leadership.

Pour faire le rapprochement avec le projet de la mission de transition, les membres de l’organisation concernée doivent parfaitement intégrer comment le succès de celle-ci peut positivement impacter l’entreprise ce qui expliquera pourquoi ils vont contribuer à sa réussite.

Quid alors du leadership dans une mission de transition ?

Rappelons en premier lieu que le (ou la) manager de transition est un professionnel reconnu qui a été confronté dans ses domaines d’expertise à des situations variées, nécessitant des réponses adaptées.

Manager aguerri, il aura éprouvé dans les multiples situations auxquelles il aura été exposé, tous les styles de leadership correspondants. Pratiquant ici l’empathie, exerçant là l’autorité, ailleurs sachant jouer de la délégation voire de sa mise en retrait quand nécessaire pour ensuite renforcer le contrôle et/ou la centralisation pour une rapide reprise en mains. Ses expériences lui ont appris que, comme pour l’éducation des enfants, il n’existe pas de recettes magiques uniques pour la gestion d’une entreprise.

C’est libéré, de toute ambition de carrière personnelle au sein de l’organisation qu’il intègre, sans passé et sans futur, que son énergie est toute entière dévolue au service de son obsession qui est de délivrer dans un temps court les résultats attendus.

Au-delà de ce portrait, qui décrit les modalités de management du projet, la pratique du métier de manager de Transition nous enseigne que les premiers ingrédients du succès se jouent en fait dans le démarrage de la mission. Prise de contact rapide avec l’organisation, compréhension claire de l’enjeu de l’intervention qui doit faire sens avec l’intérêt global de l’entreprise et installation d’une confiance spontanée dans la capacité à délivrer les objectifs.

Pour réussir cette étape majeure et ambitieuse, le manager devra créer d’emblée une relation avec chaque individu directement concerné par son intervention. S’il y parvient, c’est 80 % du chemin qui aura été parcouru.

Comment créer la relation ?

L’entrée en relation réussie du manager de transition avec l’organisation est une performance qu’il est très difficile d’anticiper et qui reste non mesurable techniquement. Elle renvoie essentiellement à la richesse de ses expériences passées pour jauger de l’attitude à adopter, à la passion de son métier pour rendre crédible l’enjeu de sa mission et à son degré d’empathie naturelle et de bienveillance pour gérer la complexité des rapports humains dans l’entreprise. C’est avec ses propres armes qu’il fera la différence. Il doit aussi adopter une vision moyen/long terme de son intervention et comprendre qu’il doit tenir compte du fait que, dans beaucoup de cas, le projet de la mission représente l’opportunité pour l’entreprise de créer un point de bascule nécessaire à l’introduction d’un changement majeur.

C’est conscient de toutes ces ambitions attachées à la réussite de sa mission que le manager en situation développera le « bon leadership ».

Conclusion

Nous pouvons nous accorder pour dire que la première qualité du Manager de Transition est d’exercer le « Bon Leadership ».

Exercer le « bon leadership », nécessite qu’il soit pertinent quant à l’objectif de la mission et respectueux de la culture de l’entreprise. Il pourra ainsi générer l’adhésion immédiate au projet et engager une plus grande maturité dans l’évolution future de l’organisation.

 Philippe Lentz – Directeur Général

“Après une solide formation initiale (DESCAF, DECS, certificats d’expertise comptable) et 10 ans de pratique dans des fonctions d’audit, de contrôle de gestion et de direction financière, j’ai exercé depuis 25 ans des responsabilités de direction générale dans des environnements variés (Parfums & Cosmetiques, distribution spécialisée, luxe, pharmacie, gastronomie, agroalimentaire). J’ai été confronté à des situations de repositionnement stratégique, de développement en France et à l’international, de rachat et de gestion d’entreprises dans le cadre de LBO, de réorganisation, d’ouverture de nouveaux établissements, de management en mono et multi sites…”

Crédit photo : Real entrepreneur, George  TalkSales



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