On connait le constat maintes fois ressassé : le taux d’emploi direct en équivalent temps plein dans les entreprises du secteur privé est de 3,4 % pour une cible à 6 %. L’exécutif veut une mobilisation des employeurs et vient d’annoncer un premier train de mesures en faveur de l’emploi des travailleurs handicapés. Derrière un discours qui se veut bienveillant, transparaît une volonté très ferme: décompte de l’obligation d’emploi au niveau de l’entreprise et non plus des établissements ; transparence totale via la DSN ; recouvrement et contrôles confiés à l’Urssaf ; accords collectifs dits « agréés » limités à trois ans avec un renouvellement unique conditionné par des résultats avérés et significatifs,…

Sauf à accepter de laisser en l’état une situation qui leur coûte cher, les entreprises doivent désormais s’armer d’une mission ou d’un référent handicap capable de conduire un véritable plan de transformation à même non seulement d’atteindre (enfin…) un taux d’emploi de travailleurs handicapés d’au moins 6 % mais aussi de jeter les bases de l’entreprise inclusive et socialement engagée de demain. Dès lors, quelles compétences, quels profils faut-il mobiliser ? 

 

Le Responsable Handicap : un Mouton à 5 Pattes ?

C’est peu dire que la responsabilité d’une politique handicap, tant dans sa conception que dans sa mise en œuvre, appelle un profil atypique.

Des Compétences Multiples

La première d’entre elles, sans doute et paradoxalement, consiste dans la connaissance généraliste de l’entreprise, de son organisation, de son fonctionnement, de ses attendus et de ses contraintes : la transformation appelle la transversalité. Confronté à chaque fonction, le responsable handicap doit disposer d’une culture générale suffisante pour être considéré comme un interlocuteur valable face aux RH, aux finances, aux achats, au CSE… et à la direction générale dont elle est un des bras armés.

Cette capacité transversale s’appuie en parallèle sur des expertises pointues au premier rang desquelles se situe une familiarité avec le corpus légal et réglementaire qui impacte les problématiques de l’emploi des travailleurs handicapés. Malheureusement peu enseigné, même au plus haut niveau des Masters de droit social, ce savoir s’acquiert au principal par l’expérience et l’actualisation permanente des connaissances.

Enfin, il ne s’agit pas de gérer une situation mais bien de manager une transformation. A cet égard, les capacités de communication, de dialogue, de négociation et de conviction sont déterminantes et conditionnent pour une large part les résultats obtenus.

Une Fonction à 360°

Légitime à l’intérieur de l’entreprise, le ou la responsable Handicap se doit d’être en permanence tourné(e) vers l’extérieur : sa fonction est à 360°.

A l’intérieur, il n’est pas une direction, un service, un établissement, un bureau ou une organisation syndicale qui ne soit, de prêt ou de loin, concerné et acteur de la politique handicap de l’entreprise. C’est le rôle de celui ou de celle qui la porte d’en être partout et tout le temps le promoteur, l’éducateur et le facilitateur.

En même temps, la fonction implique une part importante de relations extérieures avec les acteurs parties prenantes de l’entreprise sur ces sujets : les pouvoirs publics (Direccte, Agefiph, Pôle Emploi, Médecine du travail, MDPH, Urssaf,…) sont des partenaires indispensables et réguliers ; la société civile (organisations professionnelles et interprofessionnelles, associations,…) et le secteur marchand (ESAT, EA, TIH,…) font également partie du spectre. La connaissance des institutions, la capacité relationnelle et le carnet d’adresses font donc aussi partie des attributs d’une mission ou d’un référent handicap.

Le portrait qui se dessine ainsi est celui d’un expert généraliste, intégré au cœur de l’entreprise et tourné vers l’extérieur. Ou trouver un tel profil ? Quel budget y consacrer ? Comment l’insérer dans l’organisation ? Les réponses varient en fonction de la taille de l’entreprise.

 

PME, ETI, Grandes Entreprises : Deux Modes de Gestion

La conduite d’une politique d’emploi des personnes handicapées n’obéit pas aux mêmes règles et contraintes selon que l’entreprise est signataire ou non d’un accord dit « agréé » au titre de l’obligation d’emploi. Or, 85 % au moins des entreprises qui se sont placées sous ce régime emploient plus de 500 salariés. Même dans un contexte de durcissement des règles d’agrément et de renouvellement, la taille reste donc un critère déterminant dans le choix des modalités de gestion.

Sans Accord, pas de Moyens ?

Dans les PME et beaucoup d’ETI, en l’absence d’accord agréé, l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés obéit aux règles du droit commun : en dessous d’un taux d’emploi de travailleurs handicapés de 6 %, l’entreprise paye une pénalité proportionnelle à ses manquements (la contribution). Parfois d’ailleurs, cette dernière est traitée comme l’un des « Impôts et taxes » auxquels on n’échappe pas, ce qui n’encourage pas la prise de responsabilité.

Les Ressources Humaines sont en charge du sujet mais peinent à le traiter, faute de connaissances suffisantes et de ressources en temps et en moyens humains et financiers. Le handicap se retrouve alors rangé dans le grand sac de la diversité, confié à un collaborateur multitâche débordé qui fait ce qu’il peut.

Le recours à une aide extérieure est a priori écarté en raison de son coût. Pourtant, plusieurs leviers de financement existent et ne sont pas ou peu utilisés : la sous-traitance à des consultants reconnus comme travailleurs handicapés ; la déductibilité de la contribution de certaines dépenses, plafonnées et strictement listées mais rarement engagées ; enfin, les dépenses affectées à la politique handicap constituent un investissement dont le ROI à court terme n’est autre que l’économie réalisée sur le montant de la contribution.

Les Accords Agréés ne seront plus Renouvelables à l’Infini
Les entreprises signataires d’un accord agréé dispose d’un budget dont une partie peut et doit être consacré au pilotage des plans d’action programmés. Or, s’il est vrai que les entreprises sous accord ont un taux d’emploi supérieur à la moyenne, seulement 16% des établissements de plus de 500 salariés sous accord dépassent le seuil légal de 6%. Fort de ce constat, le gouvernement veut limiter à 3 ans la durée de ce type d’accord et n’autoriser leur renouvellement qu’une fois. Plus que jamais, la qualité du pilotage va être déterminante.

Le choix d’un ou plusieurs collaborateurs déjà présents dans l’entreprise présente un avantage évident: tout ou partie de leur rémunération est du jour au lendemain financée sur le budget de l’accord handicap. Ce choix de gestion induit-il l’adéquation au profil du poste ? Quinze ans de pratique des accords agréés et d’analyse de leurs résultats laissent penser que ce n’est pas toujours le cas.

Pour mettre en œuvre l’accord et son suivi, il est tout à fait admis de faire appel à un prestataire extérieur dont le coût est porté par le budget de l’accord, dans les mêmes limites que les salaires de collaborateurs. Les compétences existent sur le marché et cette option répond bien à la logique d’un plan de transformation sur trois ans. Elle présente cependant un inconvénient déjà souligné : le consultant le plus aguerri aura toujours du mal à pénétrer l’intimité du terrain et à acquérir la légitimité que l’appartenance à l’entreprise est seule à conférer.

Une troisième voie s’ouvre qui concilie expertise et intégration : le manager à temps partagé. Financé sur le budget de l’accord et identifié comme acteur intégré, il peut constituer une solution souple et efficace, adaptée à une mission qui appelle plus de ténacité dans la durée que de présence au quotidien. Rarement utilisée jusqu’à présent, cette solution devrait se développer dans un avenir proche du fait de la conjugaison de la pression accentuée sur le résultat demandé par les pouvoirs publics et de la disponibilité d’experts formés à l’application d’accords passés.

La politique d’emploi des personnes handicapées au sein d’une entreprise ne saurait se résumer aux moyens qu’on y consacre. Elle est d’abord une ambition portée par une volonté au plus haut niveau. Mais une fois l’objectif posé – et atteindre les 6 % en trois ans n’est pas déraisonnable – son atteinte est conditionné par l’efficacité du dispositif d’animation et de suivi mis en place. Les nouvelles formes du travail comme le Management de Transition ou le temps partagé peuvent à cet égard se révéler performantes.

(La version originale de cet article est également disponible sur LinkedIn.)

 

Franck Simoni – Directeur des Opérations / Directeur Général

 

“Après Sciences Po et quelques mois passés à l’Assemblée Nationale, j’apprends la communication d’entreprise dans les groupes Thomson (Thalès) et Alcatel. A 27 ans, je crée ma première entreprise, qui devient très vite une agence de communication respectée.

Dès lors, le virus de l’entrepreneur ne me quittera plus :créations, rachats, cessions se succèderont, avec des succès mais aussi des échecs, parfois douloureux mais toujours formateurs. Alterneront ainsi des périodes d’indépendance et des passages dans les groupes L’Express, Lowe, Publicis et McCann.”