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La technique du Blue Ocean à méditer sur la plage!

Qu’est ce que le Blue Ocean LeaderShip ?

C’est une technique de management illustrée dans Blue Ocean Strategy, un ouvrage réalisé en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, deux professeurs de stratégie à l’INSEAD (France), et considérée par les spécialistes du management classique comme révolutionnaire par rapport aux méthodes classiques.

Cette technique part d’un constat : seuls 30% des employés d’une entreprise s’appliquent à bien faire leur travail. Le reste se contente de faire ses heures, ou pire exerce une influence négative sur leurs collègues et leurs clients, et est contre-productif. Les deux professeurs ont alors tenté de trouver la cause d’un tel désintérêt, qui s’est trouvé être un leadership défaillant. Ils ont donc mis au point une approche, appelée le « Blue Ocean LeaderShip » pour aider les leaders à utiliser pleinement les talents et l’énergie inexploitée dont regorge leur entreprise, rapidement et à moindre coût.

Quel en est le principe ?

Le Blue Ocean LeaderShip repose sur le principe que chaque leader peut être considéré comme offrant ses services à deux types de clients : d’une part à ses chefs, à qui il doit rendre des comptes en terme de performance, d’autre part ses subordonnés qui ont besoin d’être guidés et soutenus par lui pour réussir. Si ces derniers acceptent le leadership de leur manager, ils deviennent alors ses clients et s’investissent. Au contraire, s’ils n’adhèrent pas au leadership, ils se désintéressent et se désengagent. Le rôle d’un bon leader réside alors dans sa capacité à faire adhérer les salariés à son leadership.

C’est ici que le Blue Ocean LeaderShip (BOL) se distingue du leadership traditionnel. Au lieu de transformer les qualités, les valeurs et les comportements des dirigeants pour qu’ils rentrent dans les critères du bon leader, ce qui en pratique n’apporte que difficilement des changements notables, le BOL se concentre sur la modification des activités des leaders pour qu’elles stimulent la motivation de leurs équipes. Il semble, en effet, qu’il est bien plus facile de modifier les activités plutôt que les caractères et les valeurs intrinsèques.

De plus, le BOL permet de développer un leadership plus proche de la réalité du marché, car les salariés qui sont au contact de ce dernier donnent leur contribution directe et définissent les pratiques de leadership qui leur permettront de servir au mieux les clients et donc de prospérer.

Enfin, au lieu de se concentrer sur le leadership de la haute direction, le BOL se distingue aussi parce qu’il est conçu pour s’appliquer à trois échelles : « top, middle and frontline ». Le leadership est alors distribué dans des environnements et des niveaux de puissance différents, ce qui est bien plus solide, dynamique, améliorant l’organisation et l’efficacité.

Le BOL en pratique : 4 étapes.

  1. Regarder son leadership actuel en face

Avant de parler de changer son leadership, il est important d’analyser finement le leadership actuel. Cette compréhension est l’objectif de la première étape du BOL. Elle se présente sous la forme de « toiles de leadership ». Ce sont des visuels qui recensent l’investissement du temps et de l’effort des managers ainsi que la façon dont ils sont perçus par leurs « clients de leadership » (chefs et subordonnés).

On forme alors une équipe de cadres supérieurs, divisée ensuite en sous-groupes, chacun axé sur un niveau de leadership. Ils sont chargés d’interroger les chefs et subordonnés pertinents, en veillant à ce que leur nombre soit représentatif. Le but est de recueillir les activités (bonnes ou mauvaises) pour lesquelles les dirigeants passent la plupart de leur temps et quelles sont, selon eux, les clés de la motivation et de la performance qui sont négligés par leurs leaders. L’équipe initiale se réunit ensuite pour mettre en commun les résultats afin de créer des profils de leadership à chaque niveau. Sont renseignés les actes de leadership et les activités dont les citations sont les plus fréquentes. Pour éviter de se disperser, il est demandé à chaque sous-groupe de se limiter à 10 ou 15 actes et activités de leadership par niveau.

  1. Élaborer des profils de leadership alternatif

Les sous-groupes partent alors à la recherche d’un profil alternatif de leadership efficace pour chaque niveau. Ils retournent alors à leurs sources avec deux séries de questions.

  • La première série permet d’indiquer sur la toile quels actes sont des « points chauds» (dynamisants, inspirants pour les employés, mais pas suffisamment exploités par les dirigeants), et des « points froids » (qui prennent du temps sans apporter de la valeur significative).
  • La deuxième série demande un effort de réflexion de la part des employés, en les invitant à rechercher dans leur expérience personnelle des actes de leadership efficaces qui, appliqués à l’entreprise, pourraient avoir un fort impact. Les résultats sont traités par une grille la « Blue Blue Ocean Leadership Grid».

Grâce à cette contribution, les sous-groupes rédigent deux à quatre toiles « to-be » pour chaque niveau de leadership, en mettant en valeur les profils de leadership qui pourraient permettre d’augmenter les performances individuelles et organisationnelles.

  1. Sélectionner les profils « to-be» de leadership

Les toiles sont ensuite présentées à la « foire de leadership ». Elles sont affichées sur les murs pour chaque niveau de leadership et chaque participant est amené à voter en mettant un post-it à côté de leur profil préféré. Les cadres supérieurs cherchent ensuite à savoir pourquoi ils ont voté comme ils l’ont fait.

À l’issue de la foire, tous les participants ont une image claire du profil de leadership actuel de chaque niveau, et de la sélection de profils de leadership à venir qui pourraient améliorer leurs performances. La haute direction se réunit ensuite pour choisir un seul profil par niveau.

  1. Institutionnaliser de nouvelles pratiques de leadership.

Les profils convenus sont partagés aux leaders de chaque niveau, pour leur expliquer ce qui doit être supprimé, réduit, amélioré ou créé. Ils sont ensuite chargés de présenter à leurs rapports directs comment ces nouveaux profils vont leur permettre d’être plus efficace. Les toiles sont affichées dans les bureaux des dirigeants en priorité. Chaque mois s’organise une réunion où les rapports directs des managers commentent la transition vers les nouveaux profils. Ces commentaires doivent tous être illustrés d’exemples précis.

Même si cela semble compliqué au début, tant pour les employés qui doivent critiquer leur chef, que pour le chef lui même dont les actions sont décryptées en détail, très vite les changements de leadership influent positivement sur leurs performances.

En résumé ?

Le BOL permet de transformer les capacités des leaders en modifiant les tâches qu’ils accomplissent plutôt que leur identité propre. À terme, les améliorations apportées à leur leadership ont pour but d’exploiter pleinement les aptitudes de leurs employés. De plus, la mise en place du BOL instaure de la confiance dans les changements, d’une part parce que les employés en sont à l’origine, d’autre part parce que chaque niveau à son mot à dire dans la décision finale.



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