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Frédéric, un DG 100% de conviction et de détermination

L’arrivée d’un nouveau Directeur Général est un événement dans la vie d’une entreprise : elle est, selon les circonstances et les personnes, attendue, espérée, redoutée, contestée… en tous cas scrutée et observée attentivement.

C’est dans les premières semaines qu’il faut assurer sa crédibilité, gagner la confiance ou tout au moins l’a priori favorable des équipes et imprimer son style de management.

C’est au terme de ces premières semaines (des 100 jours ou des 3 mois) qu’il faut formuler sa vision, préciser les objectifs majeurs et les plans d’action qui permettront de les atteindre, établir le calendrier et les étapes, et obtenir l’adhésion sur ce programme.

Chez VVF ou chez Darty, à La Grande Epicerie de Paris ou chez Fauchon, dans la Boulangerie Industrielle dans laquelle j’avais investi, les problématiques étaient différentes, mais l’importance des premiers pas était la même, et le soin apporté à « bien réussir » mon entrée était aussi important et exigeant.

Pour ce faire, à chacun son style et sa méthode ! Mon approche est la suivante :

  • Je passe du temps avec les équipes : collectivement et individuellement, à tous les niveaux (Actionnaires, Codir, cadres, employés, délégués du personnel, clients, fournisseurs, banquiers…), de préférence sur leur lieu de travail et pas dans mon bureau ;
  • Je suis ostensiblement et sincèrement curieux de tout et de tout le monde, je veille surtout à ne pas m’enfermer dans mon bureau au siège, ou avec mon seul Codir, je veux montrer et démontrer mon accessibilité et ma proximité avec « le terrain »;
  • J’écoute beaucoup, je reformule les questions, les problèmes ou les suggestions, je teste des pistes de solutions, recoupe les informations, identifie et priorise les sujets à traiter, m’efforce de repérer les appuis potentiels, les réticences ou les résistances à venir ;
  • Après avoir rapidement fait un diagnostic sur la situation de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses, je le partage pour le valider et puise dans mon expérience les réponses possibles en évaluant leur pertinence dans le contexte de l’entreprise ;
  • Il est important aussi de prendre le temps nécessaire pour comprendre parfaitement le business model de l’entreprise, connaitre les chiffres-clés et les tendances de l’entreprise et de son marché ;
  • Puis vient le temps des décisions sur les sujets opérationnels qui sont sur la table et susceptibles de générer des engagements financiers ou contractuels importants : je traite ces sujets et démontre à cette occasion ma capacité à travailler en équipe.
  • Au terme du premier mois, il est temps de rendre compte de mes premières observations, formuler une première liste de questions stratégiques à traiter et esquisser une méthode et un calendrier ;
  • A l’approche des 100 jours, je délivre mon projet articulé sur une vision stratégique, des objectifs majeurs, un plan d’action détaillé, concret et chiffré et un calendrier comportant des étapes précises.

J’ai testé, expérimenté, perfectionné et utilisé systématiquement cette méthode de gestion des 100 jours tout au long de mon parcours professionnel en entreprise.

Je l’ai transposée dans mes missions de management de transition en utilisant une règle arithmétique simple, la division par 10!

En mission, c’est en effet dans les 10 premiers jours que se construisent les conditions de la réussite !

 

Frédéric intervient aussi bien dans des groupes que des PME, si vous souhaitez une consultation gratuite avec lui cliquez ici



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